Internationale Expansion in DACH und Frankreich

Warum sollte ein Unternehmen nach Deutschland oder Frankreich expandieren?
Als Sie wussten, dass Sie nach DACH/Frankreich expandieren wollten, wie haben Sie diese Märkte erschlossen? Wie haben Sie den Markteintritt angegangen? Marktforschung ? Identifizierten Sie potenzielle Akquisitionsmöglichkeiten ? Strategie ?
Nach dem Trichter, dem Prozess der Markteinführung… was waren die wichtigsten Erkenntnisse nach der Markteinführung?
Ist das Thema Vertrauen spezifisch für das Gesundheitswesen oder gilt es für alle Branchen?
Organisation des Teams : Rekrutierung : wen stellen Sie ein ? Wann? Wie bauen Sie Ihr Team auf und wie verändern Sie Ihr internes Team? Haben Sie lokalisierte Funktionen gegenüber zentralisierten Funktionen?
Im Moment befinden wir uns in einer anderen wirtschaftlichen Situation als zu der Zeit, als Ihr Unternehmen beschloss, international zu expandieren. Sehen Sie das als Chance? Welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die jetzt expandieren wollen?

F&A 1: Wie ist Ihr Ansatz für die Expansion nach Österreich und in die Schweiz?

F&A 2: Nutzen Sie für Ihr Marketingbudget nur Google und Meta, um in andere Länder zu expandieren, oder setzen Sie auch mehr lokale Medien ein?

Gesprächsmoderator

Shiraz Mahfoudhi, Hotjar, French Tech Berlin, ex-Malt

Stabschef bei Hotjar und zuvor bei Malt international expansion, einem Marktplatz für Freiberufler, tätig. Leidenschaftlich für dieses Thema.

Präsentation der Podiumsteilnehmer

Celia Maury, Go-to-market Beraterin, ex-Doctolib

Französin, lebt und arbeitet seit 10 Jahren in Deutschland. Begann in München, war dann Teil der Gründung von Doctolib 2016 und arbeitet seit 2019 als Go-to-Market-Berater für französische Start-ups und Scale-ups, die nach Deutschland expandieren wollen, mit internem oder externem Wachstum.

Martin Huegli, Back Market

Sie arbeiten in München, Deutschland, für Back Market, einen Marktplatz für wiederaufbereitete Elektronik, der seit 2014 schnell gewachsen ist. Jetzt in 16 verschiedenen Märkten, betreut die Märkte in Deutschland, Österreich und den Niederlanden. Ich habe lange Zeit bei Amazon im B2B-Bereich gearbeitet und dann auch Vertriebsteams in den USA und Europa geleitet. Jetzt macht er beides bei Back Market.

Jeremie Rosseli, N26

General Manager für N26 in Frankreich und den Benelux-Ländern. Kam vor 6 Jahren dazu, als das Unternehmen noch ein kleines deutsches Startup war und leitete die Internationalisierung. Zuvor war er bei BurgerKing in Deutschland tätig, um den französischen Markt zu erschließen. Erfahrung in der b2c Markteinführung zwischen Frankreich und Deutschland.

Alexander Grau, OVHCloud

Leiter des Startup-Programms bei OVHCloud. Als führender europäischer Cloud-Hosting-Anbieter bieten wir spezielle Programme für Startups an. Vor OVHCloud arbeitete er als Ökosystementwickler für Startups in Hessen.

Der Autor dieser Lunch-Talk-Notizen, Videoausgabe :

André Pitié, Gründer von Startups, French Tech Berlin

1. warum sollte ein Unternehmen nach Deutschland oder Frankreich expandieren?

Jeremie Rosseli, N26

Die DNA des Unternehmens war von Anfang an international. Alles war auf Englisch, die europäischen Vorschriften, die Einstellung der Gründer war es, international zu wachsen. Es gab kein Stellenangebot für eine Expansion nach Frankreich. Er wandte sich an N26 und erklärte, dass er Erfahrung mit der Internationalisierung hatte und bat darum, bei Interesse zurückzurufen. Dasselbe bei BurgerKing, ich kam “von außen” und wurde eingestellt, um die Expansion von Deutschland nach Frankreich zu managen.

Celia Maury

Doctolib : Wir müssen in Frankreich UND Deutschland führend werden, um die Nummer eins in Europa zu werden und den Giganten USA, China und Indien die Stirn bieten zu können. Wir haben eine qualitative Studie durchgeführt, in der wir Startups befragt haben. Motivation Nummer eins: ihr Skalierbarkeitsmodell außerhalb ihres ersten Landes zu testen. Mehr Einnahmen, um auf internationaler Ebene glaubwürdiger zu sein.

Martin Huegli, Backmarket

Sie bauen für das Ausland. Wenn Sie ein VC-finanziertes Unternehmen sind, müssen Sie Wachstum nachweisen, das ist Teil der Geschichte. Sie müssen Deutschland haben. Viele große Unternehmen haben sich Unternehmen angeschaut, nur wenige waren erfolgreich. Viele Ländermanager sind der Meinung, dass Deutschland ein härterer Markt ist. Das E-Commerce-Modell sollte sehr skalierbar sein. Das Tor zu Mitteleuropa. Der erste oder zweite Markt, mit dem man in Europa beginnen sollte.

Alex Grau, OVHCloud

Auch die DNA von OVHCloud ist es, ein europäisches Unternehmen zu sein. Datensouveränität ist für viele Kunden in Deutschland wichtig. Es ist eine Herausforderung, den deutschen Markt im B2B-Bereich zu erobern. Besonders für Startups. Große Konkurrenten, vor allem die Amerikaner, sind hier schon sehr groß, selbst wenn Sie als französisches Startup viele kostenlose Kredite anbieten, ist es nicht einfach.

2. Als Sie wussten, dass Sie nach DACH/Frankreich expandieren wollten, wie haben Sie diese Märkte erschlossen? Wie haben Sie den Markteintritt angegangen? Marktforschung ? Identifizierten Sie potenzielle Akquisitionsmöglichkeiten ? Strategie ?

Celia Maury, ex-Doctolib

Erstens: Go/No-go. Sie haben Geld, Sie wollen expandieren, welche Märkte kommen zuerst? Müssen Sie das Produkt anpassen? Das Geschäftsmodell? Rechtliche Hindernisse ? Konkurrenten in dem Land ? Vertriebs- und Personalstrategie. Produktanpassung. Kartierung und Kontaktaufnahme mit Ihren potenziellen Partnern und Interessenten. Nehmen Sie Kontakt zu wichtigen Meinungsführern (KOL) auf. Recherchieren Sie den Markt, bevor Sie Mitarbeiter rekrutieren. Besonders auf dem Gesundheitsmarkt. Sie müssen Produktdemonstrationen durchführen, ob das Produkt für die KOL sinnvoll ist, Schmerzpunkte identifizieren und wie man sie anspricht. KOL sind die Türöffner für alle Interessenten und wichtigen Personen.

Alexander Grau, OVHCloud

Unsere Produkte sind sehr skalierbar. Wir brauchen viel Aufklärung, um zu erklären, warum wir besser sind als die Konkurrenz. Wir arbeiten mit Partnern zusammen, die unsere Alleinstellungsmerkmale bereits kennen, um Vertrauen im Startup-Ökosystem aufzubauen.

Jeremie Rosseli, N26

Das Wichtigste beim Eintritt in einen neuen Markt: Abgesehen von der Demographie, wie sieht die Gewinn- und Verlustrechnung aus? Zum Beispiel sind die Niederlande wahrscheinlich profitabler als Portugal. Haben Sie Leute vor Ort, die Ihnen erklären können, was zu tun ist. In Deutschland brauchen Sie Deutsche, die Ihnen erklären, was nötig ist. Hier bei N26 zum Beispiel muss ich meinen deutschen Kollegen regelmäßig erklären, was ein Sparbuch in Frankreich ist und was die lokalen Bedürfnisse sind. Das geht nur, wenn Sie Leute vor Ort haben, die den Markt verstehen, die wissen, was man braucht, die wissen, wie man sich verhält. Menschen, die Ihnen einen Überblick darüber geben können, wie das Ganze aussehen wird. Was geliefert werden muss, um auf diesem Markt erfolgreich zu sein. Es ist wichtig, dies zu tun, BEVOR Sie mit dem gesamten Prozess beginnen.

Martin, Hinterer Markt

Marktplätze sind sehr einfach. Sobald es dort ist, müssen Sie es auf einer separaten Domain einrichten, und schon sind Sie bereit für den Verkauf. Es ist relativ einfach, neue Märkte zu eröffnen. Solange Ihr CAC/LTV-Verhältnis positiv ist (Akquisitionskosten, Lebenszeitwert), können wir loslegen. Das Problem tritt eher auf, wenn wir skalieren. Sobald Sie wettbewerbsfähiger sind, kann es schwierig werden, denn Sie müssen herausfinden, was in einem überfüllten Markt funktioniert. Anfangs lief es für uns recht gut, dann gab es einen Absturz, es lief nicht wie geplant, und dann muss man sich überlegen, was man ändern muss. Aber in der Tat sollten Sie von Anfang an auf Skalierung bauen, um Ihr Modell auf andere Märkte zu übertragen. Ein Rückzug aus DACH (Deutschland-Österreich-Schweiz) war keine Option, kein Soft-Launch. Wir sind fest entschlossen, in Deutschland die Nummer eins zu sein. Europa ist unsere eigene Basis, Deutschland ist ein wesentlicher Teil davon. Je globaler Sie werden, desto mehr Entscheidungen müssen Sie treffen. Die USA sind jetzt unser größter Wachstumsmarkt. Wie balancieren Sie Ihre Investitionen zwischen Kontinenten und Ländern aus? Wie finden Sie das richtige Maß an Effizienz, das Sie dorthin bringt, wo Sie hinwollen, während Sie gleichzeitig die Flexibilität behalten, das Portfolio in anderen Märkten auszubauen.

3. Nach dem Trichter, dem Prozess der Markteinführung… Was haben Sie nach der Markteinführung am meisten gelernt?

Martin, Hinterer Markt

B2C-Markt, sehr wichtig, um zu wissen, wie Verbraucher Entscheidungen treffen. Die wichtigsten Erkenntnisse: Vertrauen, Preissensibilität, Wettbewerb. Ein großer Teil unseres Geschäfts besteht aus wiederaufbereiteter Elektronik. Die Verbraucher sehen diese als Ware an. Es ist schwer zu verstehen, warum sie mehr für ein Gerät bezahlen sollten, das auf anderen Plattformen dasselbe ist. Unser Erfolg beruht darauf, diese Entscheidungsmuster zu verstehen, zu experimentieren und zu innovieren. Es war gut für das Unternehmen als Ganzes, einen so schwierigen Markt wie Deutschland zu haben. Das deutsche Team hat es geschafft, den Markt zu knacken, mit Flexibilität und einem angemessenen Maß an Autonomie. Die Lehren aus Deutschland können also auf andere Länder übertragen werden. Das Gleiche gilt für die USA: Sie sind Europa 2-3 Jahre voraus. Wenn Sie also auf diesem Markt wachsen wollen, brauchen Sie ein sehr flexibles und autonomes Team, das schnell lernt. Der Schlüssel zum Erfolg in Deutschland war daher, die Deutschen die deutschen Dinge tun zu lassen. Als ich vor 2,5 Jahren zu uns kam, hatten wir bereits einige deutsche Mitarbeiter in verschiedenen Positionen (Marketing, Kundensupport…), deutsche Staatsbürger, die in Frankreich leben. Sie alle äußerten Kritik daran, wie wir in Deutschland arbeiten, am Sprachgebrauch… und niemand schien ihnen zuzuhören. Auch wenn Sie nicht zu viel anpassen und auf alle lokalen Bedürfnisse eingehen können, müssen Sie dennoch eine angemessene Autonomie und Flexibilität vor Ort gewähren, um zu testen und zu experimentieren, denn die Erkenntnisse, die Sie dort gewinnen, können potenziell auf andere Märkte übertragen werden, und Deutschland ist ein sehr gutes Testgebiet dafür. Dennoch wurden bei Back Market Belgien und Spanien vor Deutschland eingeführt, das bald darauf folgte.

Jeremie Rosseli, N26

Letzten Endes sind Ihre Ressourcen begrenzt. Wenn Sie also expandieren, müssen Sie genau festlegen, wie Sie Kompromisse eingehen und Ressourcen zuweisen wollen. Das Risiko besteht darin, dass es verlockend ist, überall hinzugehen, aber Sie werden immer Engpässe haben, und in diesem Moment sollten Sie interne Streitigkeiten vermeiden. Sie sollten sich vorher darauf geeinigt haben, wie Sie diese Entscheidungen und Kompromisse treffen werden. Wir haben die USA eröffnet und sie dann wieder verlassen: Wir haben gemerkt, dass wir nicht genug Ressourcen hatten, um dorthin zu gehen. Autonomie ist auch wichtig, das haben wir in Brasilien getan. Aber alles in allem müssen Sie sich über Ihre eigenen Beschränkungen und Ressourcen im Klaren sein: Unabhängig von der Größe des Marktes, ob groß oder klein, ist die Unternehmensführung von entscheidender Bedeutung, Sie müssen sich darüber im Klaren sein, was passieren muss, bevor Sie loslegen.

Celia Maury, ex-Doctolib

Unterschätzen Sie die Personalbeschaffung nicht. Im Gesundheitswesen brauchen Sie eine gewisse lokale Produktanpassung. Wenn Sie können, versuchen Sie, die Bandbreite und die Zeit, die für diese lokale Anpassung benötigt wird, technisch vorauszuberechnen.

Zeit ist Vertrauen in Deutschland. Es braucht Zeit, um vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Das schaffen Sie nicht in 2 Monaten. Die Deutschen müssen Sie und Ihr Produkt kennen, sie sind sehr faktenorientiert. Der Aufbau einer Beziehung zu ihnen braucht Zeit.

4. Ist das Thema Vertrauen spezifisch für das Gesundheitswesen oder gilt es für alle Branchen?

Alexander Grau, OVHCloud

Im B2B-Bereich ist der Aufbau von Vertrauen ebenfalls sehr wichtig, um als ernstzunehmender Akteur anerkannt zu werden.

Martin Huegli, Back Market Deutschland

Die Deutschen sind nicht der Typ, der sich auf neue Gelegenheiten stürzt, viel weniger als in den USA. Es braucht viel Zeit, um Vertrauen für die gesamte Öffentlichkeit aufzubauen: B2B, persönlich, VC… Der Aufbau einer Marke ist der Schlüssel, sie ist der Ausdruck von Vertrauen. Es braucht Zeit.

Jeremie Rosseli, N26

Vertrauen ist der Schlüssel, denn wir sind ein Finanzinstitut. Wir brauchen also von Natur aus Vertrauen. Deutsche Banken bringen in den Augen der französischen Öffentlichkeit natürlich einen guten Vertrauensfaktor mit.

5. Organisation des Teams: Rekrutierung: Wen stellen Sie ein? Wann? Wie bauen Sie Ihr Team auf und wie verändern Sie Ihr internes Team? Haben Sie lokalisierte Funktionen gegenüber zentralisierten Funktionen?

Martin Huegli, Back Market

Die Rekrutierung ist so spezifisch nach Funktion und Ebene, dass es schwierig ist, dieses Thema zu behandeln.

Organisation, Funktion vs. Lokal: Sie gehen zuerst lokal, dann funktional und dann wieder zurück, zu funktional und zurück zu mehr lokal. Es ist immer eine Kalibrierung, eine Entwicklung. Sie fangen funktional an: Marketing macht Marketing, Kundenbetreuung macht Kundenbetreuung zum Beispiel. Dann stellen Sie fest, dass es Probleme gibt, also fügen Sie lokale Mitarbeiter hinzu, die für Teile dieser Funktion verantwortlich sind – lokal innerhalb der Funktion. Dann stellen Sie fest, dass das nicht skalierbar ist, und kehren zu den funktionalen Aufgaben zurück. Und das ist gesund, denn Sie steigern das Niveau. Wenn Sie reifer werden, werden die Fähigkeiten anders sein. Nach dem ersten Zyklus, wenn Sie zu den funktionalen Aufgaben zurückkehren, sind die Fähigkeiten, die Sie hier haben, viel stärker als am Anfang. Es ist eine notwendige Entwicklung, wenn Sie skalieren, um dazwischen zu gehen. Sie müssen die gesamte Organisation umkrempeln und die Mitarbeiter in die Funktionen versetzen. Bringen Sie die Organisation durcheinander, organisieren Sie um. Es ist nicht ungewöhnlich, 3-4 Umstrukturierungen pro Jahr vorzunehmen. Dabei ist es wichtig, die Kultur gut zu managen, damit alle die gleichen Ziele verfolgen und an Bord bleiben. Das ist nicht immer möglich, aber Sie müssen beweglich sein. Sie müssen sich ständig an die aktuelle Marktsituation anpassen, sich weiterentwickeln. Es dreht sich alles um Evolution und Pingpong zwischen den beiden.

Wie schaffen Sie es, dass funktionale Teams einen lokalen Bezug behalten: Marktteams in Deutschland ? Früher hatten wir deutsche Marketingspezialisten. Aber mit zunehmender Reife wird vieles in KPIs (Key Performance Indicators) abgebildet, Sie können Kundenzufriedenheit, Konversionsrate, Klickvolumen verfolgen, und wenn Sie in Funktionen gehen, werden die Metriken wichtiger. Sie brauchen eine Funktion, um die Markt-KPIs zu betrachten, das kann eine isolierte Arbeit für einen Markt oder mehrere Märkte sein. Aber Sie müssen sich die Entwicklung der KPIs ansehen und dann die funktionalen Abteilungen herausfordern. Wenn beispielsweise im Marketing Druck auf die KPIs ausgeübt wird, stellt sich die Frage, wie die Anzeigen funktionieren, wie wir sie einrichten, ob unsere Anzeigen lokal funktionieren. Aber wenn Sie zu dieser zweiten Iteration zu den Funktionen übergehen, werden die KPIs viel wichtiger, und sie zeigen Ihnen, wo Sie Defizite haben. Jemand muss die funktionalen Teams herausfordern, sie auf Trab halten, und das machen wir sehr gut. Und dann können Sie sicherstellen, dass die einzelnen Märkte auch auf einem sehr hohen Wettbewerbsniveau sind, auch wenn nicht unbedingt eine Person vor Ort dies vorantreibt.

Celia Maury, ex-Doctolib

Wenn Sie in Deutschland Personal einstellen, sind die Leute teurer als in Frankreich. Und Sie haben einen Markt mit geringer Arbeitslosigkeit, 5,5%. Außerdem gibt es in Deutschland und Frankreich unterschiedliche Mentalitäten. Zum Beispiel bringt das System der “grandes écoles” (selektive Hochschulbildung) in Frankreich Generalisten hervor. Menschen, die ein breites Spektrum an Dingen verstehen, sehr anpassungsfähig und flexibel sind und einen Überblick über die Dinge haben können. Das deutsche Hochschulsystem bringt eher Spezialisten hervor, Experten für ein bestimmtes Thema. Einige meiner Kunden verstehen diese Mentalität in Deutschland nicht. Natürlich können Sie, bevor Sie einen ersten Mitarbeiter in Deutschland einstellen, damit beginnen, einen deutschsprachigen Mitarbeiter in Frankreich einzustellen, wenn Sie einen ersten Fuß in der Tür haben wollen.

Es ist auch wichtig, dass wir anfangen, alles auf Englisch zu machen. Als ich 2016 bei Doctolib anfing, hatten wir alles auf Französisch und es war für die deutschen Mitarbeiter kompliziert zu verstehen, weil sie sich aufgrund der Sprache im Hintergrund hielten. Machen Sie auch in Bezug auf die Karriere keinen Unterschied zwischen Ihrem Heimatmarkt und dem Ausland. Bei Doctolib hatten wir Erfolg damit, deutsch-französische Paare nach Funktionen zu bilden, um die Kommunikation, die Fragen und den Austausch außerhalb der größeren Gruppe zu erleichtern. Es war sehr gut, eine Bezugsperson zu haben, die man jederzeit alles fragen kann.

Französische Organisation in Deutschland nachbilden oder anders ? Wir begannen mit der Einstellung von Vertriebsmitarbeitern, dem Schlüssel zum Erfolg. Dann stellten wir Kundenbetreuer ein. Dann HR-Leute, dann Marketing-Leute. Am Ende war es also tatsächlich eine Replikation der französischen Struktur, aber nicht am Anfang, sondern Schritt für Schritt. Wir hatten auch eine Referenzperson pro Region oder Stadt, als wir neue Städte in Deutschland eröffneten. Zum Beispiel jemand aus Lyon, Frankreich, der uns jeden Monat für 2-3 Tage in Berlin besuchte. Wenn Sie eine größere Gruppe haben, ist es schwieriger, Fragen zu stellen, daher war es besser, eine Bezugsperson zu haben.

Jeremie Rosseli, N26

Wenn Sie ein deutsches Unternehmen sind und nach Frankreich gehen wollen, stellen Sie zunächst französischsprachige Mitarbeiter in Deutschland ein und andersherum. Stellen Sie zunächst Leute aus Ihrem Zielmarkt in unserem Heimatland ein. Das wird Ihnen helfen, die Menschen zu verstehen und zu wissen, wie man sie anwirbt. Dann müssen Sie ein lokales Team von oben aufbauen. Stellen Sie einen Country Manager ein, jemanden, der hoch genug ist. Beginnen Sie nicht mit jemandem mit mittlerem Dienstalter. Sie brauchen einen hochrangigen Manager, aber mit einer praktischen Mentalität. Jemanden, der versteht, was die Bedürfnisse sind. In meinem Fall war es das Marketing, denn wir sind ein B2B-Unternehmen und müssen wachsen. In manchen Fällen beginnen Sie wahrscheinlich mit dem Vertrieb oder der Rechtsabteilung. Der Bedarf kommt dann später. Aber es ist einfacher, wenn Sie an der Spitze beginnen und diese Person die richtigen Kompetenzen auf der Grundlage der Bedürfnisse des Zielmarktes an Bord bringt. Ein großer Fehler wäre es, das gesamte Team auf einmal einzustellen. Das war vielleicht bei Uber oder Wework möglich. Manchmal funktioniert das, manchmal nicht. Aber das ist ein enormer Kostenfaktor. Es ist besser, diese Mischung aus lokal und global/funktional zu haben. Es ist fast ein Tanz, eine Mischung aus beidem. Aber trotzdem, wem auch immer die Leute unterstellt sind, letztendlich brauchen Sie in einem globalen Team Leute, die sich um die lokalen Märkte kümmern. Ich kümmere mich nicht um den Kundendienst, der wird global verwaltet, aber wir haben trotzdem Leute, die sich um den französischen Markt kümmern. Auch wenn alle Mitarbeiter den globalen Funktionen unterstellt sind, verwalten die globalen Funktionen von vornherein nur die globalen Themen und die lokalen Themen als Priorität Nummer zwei. Es ist immer gut, lokale Manager zu haben. Haben Sie einen französischen Generaldirektor in Frankreich für ein deutsches Unternehmen und einen deutschen Generaldirektor in Deutschland für ein französisches Unternehmen. Stellen Sie immer eine lokale Führungskraft ein. Als globale Führungskraft konzentrieren Sie sich auf globale Themen und müssen in der Lage sein, die lokale Entscheidungsfindung zu delegieren und dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter um die lokalen Themen kümmern.

Alex Grau, OVHCloud

Bei OVHCloud haben wir die von Jeremie beschriebene Struktur. General Manager an jedem Standort und in jedem Cluster. Auch unser Startup-Programmteam hat einen globalen Leiter, aber in jedem Cluster haben wir Startup-Programmleiter wie mich oder Experten, die Startups und ihre lokalen Bedürfnisse verstehen.

6. Im Moment befinden wir uns in einer anderen wirtschaftlichen Situation als zu der Zeit, als Ihr Unternehmen beschloss, international zu expandieren. Sehen Sie dies als Chance? Welchen Rat geben Sie Unternehmen, die jetzt expandieren wollen?

Martin Huegli, Back Market

Bargeld ist sehr knapp. Die Rezession hat Auswirkungen auf die Verbrauchernachfrage. Es gibt eine Umgestaltung und Neukalibrierung des Marktes, die eine Chance darstellt. Im Moment hat jedes Unternehmen einen klaren Vorteil, den es ausnutzen kann. Wenn Sie einen Vorteil haben, um bei der Skalierung profitabler zu sein. Es ist ein sehr günstiger Zeitpunkt. Denn viele der traditionellen Unternehmen haben zu kämpfen. Sie bauen ihre Wertschöpfungsketten neu auf und richten sich neu aus. Wir haben noch nicht gesehen, wie sich das auswirkt. Es wird noch viele Veränderungen geben. Andere Geschäftsmodelle. Wir befinden uns gerade erst in der Mitte dieses Prozesses. Wenn Sie einen echten Vorteil haben, ist jetzt der richtige Zeitpunkt. Sie können sich auf der Grundlage dieses Vorteils recht schnell auf dem Markt etablieren, während die anderen sich defokussieren, ihre Prioritäten verlagern…

Celia Maury

Weniger internes Wachstum. Mehr grenzüberschreitende M&A-Deals. Deutschland hat im Vergleich zu Frankreich eine größere Bootstrap-Kultur. Im letzten Jahr wurden mehr als 200 deutsche Startups übernommen. Bemerkenswerterweise waren die übernehmenden Unternehmen mehr Europäer als Amerikaner. Was das Ökosystem des Gesundheitswesens betrifft, so haben wir einen sehr fragmentierten Markt. Während der Pandemie sind viele Startups entstanden. Zum Beispiel 44 Akteure im Bereich der Telemedizin. Eine Konsolidierung ist notwendig. Ein guter Zeitpunkt für grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen.

F&A 1: Unterschied zwischen der Expansion nach Deutschland, Österreich und der Schweiz? Unterschiedlicher Ansatz ? Investition ? Die 3 Länder auf einmal beginnen ?

Celia Maury

Deutschland ist die Nummer eins in der DACH-Region. Dann folgen die Schweiz und Österreich. Einer ihrer Kunden sagt: “Österreich ist wie eine andere Region von Deutschland”.

Alexander Grau,

Deutschland zuerst auch hier, nur testen, experimentieren in den anderen Ländern. 95% der Zeit ist Deutschland gewidmet. Auch wenn sich Österreich und Deutschland ähneln, ist die Kultur nicht genau dieselbe.

Shiraz Mahfoudhi

Auch bei Malt war Deutschland der erste. Österreich hätte ein guter erster Testmarkt sein können, um eine kleinere Region zu testen, die Einsätze sind geringer, gut um vor Deutschland zu testen.

F&A 2 : Nutzen Sie für Ihr Marketingbudget nur Google und Meta, um in andere Länder zu expandieren, oder setzen Sie auch mehr lokale Medien ein?

Jeremie, N26

Hängt von Ihrem Budget ab. Ich habe mit null Budget angefangen. Habe die gesamte PR selbst gemacht. Die Gefahr, alles auf Google und Meta zu setzen. Risiko, wenn Sie Ihre KPIs dort nicht kontrollieren, Konversionsrate, Kundenbindung… Internes Bild von “jede Woche oder jeden Monat den Gegenwert eines Ferraris kaufen” mit Google und Meta. Vielleicht nicht die beste Art, Ihr Geld zu investieren. Sie können es also tun, aber nur, wenn Sie bereit sind, es effizient zu verwalten.

Martin Huegli, Back Market

Das kommt auf das Ziel an. Ob direkte Reaktion oder Schaffung von Nachfrage auf der Markenseite. Mix der Kanäle. Finden Sie das richtige Gleichgewicht zwischen den Kanälen auf der Grundlage Ihres Geschäftsziels. Aber wenn Sie in einer Branche tätig sind, in der Sie auf Performance-Kanäle angewiesen sind, um neue Kunden zu gewinnen, können Sie es nicht mit den üblichen Verdächtigen machen. Sie müssen herausfinden, auf welchem Niveau. Wie hoch sind Ihre Werbeausgaben auf diesen Plattformen. Welche Effizienzschwellen werden Sie erreichen? Wie verteilen Sie Ihre Investitionen auf die verschiedenen Bereiche. Wie viel investieren Sie in die Schaffung von Nachfrage gegenüber der Leistung. Auf der Markenseite: Wie verfolgen Sie das, wie messen Sie es, wie skalieren Sie es. Sehr wichtig ist auch eine eingebaute Empfehlungsfunktion, mit der Sie Empfehlungen aussprechen können. Das wird von Unternehmen in der Anfangsphase oft ignoriert, ist aber einer der gesündesten Wege, um zu wachsen. Es gibt keine allgemeingültige Antwort, aber wenn Sie skalieren wollen und Ihre Kundenakquise von Performance Marketing abhängt, dann müssen Sie natürlich mit Google und Meta zusammenarbeiten, aber achten Sie darauf, dies zu optimieren.

Gesprächsnotizen, Videoausgabe : André Pitié