Expansion internationale dans la région DACH et en France

Pourquoi une entreprise devrait-elle s’implanter en Allemagne ou en France ?
Une fois que vous avez su que vous vouliez vous développer en France et en Allemagne, comment avez-vous pénétré ces marchés ? Comment avez-vous abordé l’entrée sur ces marchés ? Étude de marché ? Identification des opportunités d’acquisition potentielles ? Stratégie ?
En suivant l’entonnoir, le processus de lancement… une fois que vous avez lancé votre projet, quels ont été les principaux enseignements ?
Le thème de la confiance est-il spécifique aux soins de santé ou valable pour tous les secteurs ?
Organisation de l’équipe : Recrutement : qui embauchez-vous ? Quand ? Comment construisez-vous votre équipe et transformez-vous votre équipe interne ? Avez-vous des fonctions localisées ou centralisées ?
La situation économique actuelle n’est pas la même que celle dans laquelle votre entreprise a décidé de se développer à l’international. Voyez-vous cela comme une opportunité ? Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent se développer aujourd’hui ?

Q&R 1 : Quelle est votre approche pour vous étendre à l’Autriche et à la Suisse ?

Q&R 2 : Pour votre budget marketing, utilisez-vous uniquement Google et Meta pour vous développer dans d’autres pays, ou utilisez-vous également des médias plus locaux ?

Modérateur de discussion

Shiraz Mahfoudhi, Hotjar, French Tech Berlin, ex-Malt

Chef de cabinet chez Hotjar, et avant cela, il a travaillé chez Malt international expansion, une place de marché pour freelances. Passionné par ce sujet.

Présentation des panélistes

Celia Maury, Consultante Go-to-market, ex-Doctolib

Française, vivant et travaillant en Allemagne depuis 10 ans. Débutée à Munich puis partie du lancement de Doctolib 2016 et depuis 2019, travaille comme consultante go-to-market pour les startups et scale-ups françaises qui veulent se développer en Allemagne, avec une croissance interne ou externe.

Martin Huegli, Back Market

Basé à Munich, en Allemagne, vous travaillez pour Back Market, une place de marché pour les produits électroniques remis à neuf qui a connu une croissance rapide depuis 2014. Aujourd’hui présente sur 16 marchés différents, elle supervise les marchés allemand, autrichien et néerlandais. J’ai longtemps travaillé chez Amazon, en b2b, puis j’ai également géré des équipes de vente aux États-Unis et en Europe. Aujourd’hui, je fais les deux chez Back Market.

Jeremie Rosseli, N26

Directeur général de N26 en France et au Benelux. Rejoint il y a 6 ans, à l’époque où il s’agissait d’une petite startup allemande, je dirigeais l’internationalisation. Auparavant, il a travaillé chez BurgerKing en Allemagne pour lancer le marché français. Expérience en lancement b2c entre la France et l’Allemagne.

Alexander Grau, OVHCloud

Responsable du programme Startup chez OVHCloud. Leader européen de l’hébergement en nuage, nous proposons des programmes spécifiques pour les startups. Avant OVHCloud, j’ai travaillé comme bâtisseur d’écosystème pour les startups en Hesse.

L’auteur de ces notes d’entretien, édition vidéo :

André Pitié, Fondateur de Startups, French Tech Berlin

1) Pourquoi une entreprise devrait-elle s’implanter en Allemagne ou en France ?

Jeremie Rosseli, N26

L’ADN de l’entreprise était international dès le départ. Tout était en anglais, les réglementations européennes, l’état d’esprit des fondateurs était de se développer à l’international. Il n’y avait pas d’offre d’emploi pour une expansion en France. J’ai contacté N26 en expliquant mon expérience en matière d’internationalisation et on m’a demandé de me rappeler si cela m’intéressait. Même chose chez BurgerKing, je suis venu “de l’extérieur” et j’ai été embauché pour gérer l’expansion de l’Allemagne vers la France.

Celia Maury

Doctolib : nécessité de devenir leader en France ET en Allemagne pour devenir le numéro un en Europe afin de faire face aux géants que sont les Etats-Unis, la Chine, l’Inde. Etude qualitative auprès de startups, motivation numéro un : tester leur modèle de scalabilité en dehors de leur pays d’origine. Plus de revenus pour être plus crédible au niveau international.

Martin Huegli, Backmarket

Vous construisez pour l’international. Si vous êtes une entreprise financée par un capital-risque, vous devez faire preuve de croissance, cela fait partie de l’histoire. Vous devez être présent en Allemagne. De nombreuses grandes entreprises se sont intéressées à ce marché, mais peu ont réussi. De nombreux responsables nationaux pensent que l’Allemagne est un marché plus difficile. Le modèle de commerce électronique doit être très évolutif. Porte d’entrée vers l’Europe centrale. Le marché numéro un ou deux pour commencer en Europe.

Alex Grau, OVHCloud

L’ADN d’OVHCloud est également d’être une entreprise européenne. La souveraineté des données est importante pour de nombreux clients en Allemagne. Défis à relever pour conquérir le marché allemand dans le domaine du B2B. En particulier pour les startups. Les grands concurrents ici, en particulier les Américains, sont déjà très importants, même si, en tant que startup française, vous offrez beaucoup de crédits gratuits, ce n’est pas facile.

2. Une fois que vous avez su que vous vouliez vous étendre à DACH/France, comment avez-vous pénétré ces marchés ? Comment avez-vous abordé l’entrée sur ces marchés ? Étude de marché ? Identification des opportunités d’acquisition potentielles ? Stratégie ?

Celia Maury, ex-Doctolib

Premièrement : Go/No-go. Vous avez de l’argent, vous voulez vous développer, quels sont les marchés qui arrivent en premier ? Faut-il adapter le produit ? Le modèle d’entreprise ? Les obstacles juridiques ? Les concurrents dans le pays ? Stratégie de vente et de ressources humaines. Adaptation du produit. Cartographie et mise en relation avec vos partenaires et prospects potentiels. Entrez en contact avec des leaders d’opinion clés (KOL). Étudiez le marché avant de recruter. En particulier sur le marché de la santé. Vous devez faire des démonstrations de produits, voir si cela a du sens pour le KOL, identifier les points douloureux, comment y remédier, etc. Les leaders d’opinion sont les ouvreurs de portes pour tous les prospects et les personnes importantes.

Alexander Grau, OVHCloud

Nos produits sont très évolutifs. Nous avons besoin de beaucoup d’éducation pour expliquer pourquoi nous sommes meilleurs que nos concurrents. Travailler avec des partenaires qui connaissent déjà nos USP pour construire la confiance dans l’écosystème des startups.

Jeremie Rosseli, N26

Première chose à faire pour pénétrer un nouveau marché : au-delà de la démographie, quel est le P&L (Profits et Pertes) ? Par exemple, les Pays-Bas sont probablement plus rentables que le Portugal. Ayez des personnes sur le terrain qui peuvent vous expliquer ce qu’il faut faire. En Allemagne, vous avez besoin d’Allemands pour vous expliquer ce qui est nécessaire. Par exemple, ici à N26, je dois régulièrement expliquer à mes collègues allemands ce qu’est un Livret A (compte d’épargne) en France, expliquer les besoins locaux. Vous n’obtiendrez cela qu’en ayant des personnes locales qui comprennent le marché, le must-have, le comportement à adopter pour que cela se produise. Des personnes qui peuvent vous donner une vue d’ensemble de ce à quoi cela va ressembler. Ce qu’il faut fournir pour réussir sur ce marché. Il est essentiel de le faire AVANT d’entamer le processus global.

Martin, Back Market

Les places de marché sont très simples. Une fois qu’il est là, vous devez le placer sur un domaine séparé, et vous êtes pratiquement prêt à vendre. Il est relativement facile d’ouvrir de nouveaux marchés. Tant que votre relation CAC / LTV est positive (coût d’acquisition, valeur temps de vie), tout va bien. Les problèmes surviennent plus tard, lorsque l’on passe à l’échelle supérieure. Une fois que vous êtes plus compétitif, vous pouvez avoir des difficultés, vous devez trouver ce qui fonctionne dans un marché encombré. Au départ, tout s’est bien passé pour nous, puis tout s’est effondré, ne s’est pas déroulé comme prévu, et c’est à ce moment-là qu’il faut voir ce qu’il faut changer. Mais en fait, vous devez d’abord construire pour l’échelle dès le début, afin de porter votre modèle sur d’autres marchés. Il n’était pas question de se retirer du marché DACH (Allemagne-Autriche-Suisse), ni de procéder à un lancement en douceur. Nous sommes très déterminés à être le numéro un en Allemagne. L’Europe est notre propre base, et l’Allemagne en est un élément essentiel. Plus vous vous internationalisez, plus vous devez prendre de décisions. Les États-Unis sont aujourd’hui notre principal marché de croissance. Comment équilibrer vos investissements entre les continents et les pays ? Comment trouver le bon niveau d’efficacité qui vous permettra d’atteindre vos objectifs tout en conservant la flexibilité nécessaire pour développer le portefeuille sur d’autres marchés ?

3. Après l’entonnoir, le processus de lancement… une fois le lancement effectué, quels ont été les principaux enseignements ?

Martin, Back Market

Marché B2C, il est très important de savoir comment les consommateurs prennent leurs décisions. Principaux enseignements : confiance, sensibilité au prix, concurrence. Une grande partie de notre activité concerne l’électronique reconditionnée. Les consommateurs les considèrent comme des produits de base et ont du mal à comprendre pourquoi ils devraient payer plus pour un appareil qui est le même que sur d’autres plates-formes. Notre succès vient de la compréhension de ces modèles de décision, de l’essai et de l’expérimentation, de l’innovation. Il a été bon pour l’entreprise dans son ensemble d’avoir un marché aussi difficile que l’Allemagne. L’équipe allemande a réussi à s’imposer sur le marché, grâce à sa flexibilité et à un niveau raisonnable d’autonomie. Les enseignements tirés de l’Allemagne peuvent donc être appliqués à d’autres pays. Il en va de même pour les États-Unis : ils ont 2 à 3 ans d’avance sur l’Europe, de sorte que si vous voulez vous développer sur ce marché, vous devez disposer d’une équipe très flexible et autonome, capable d’apprendre rapidement. La clé du succès en Allemagne a donc été de laisser les Allemands faire les choses en allemand. Lorsque je suis arrivé il y a 2,5 ans, nous avions déjà quelques Allemands travaillant à différents postes (marketing, support client…), des natifs allemands basés en France. Ils ont tous émis des critiques sur la manière dont nous fonctionnions en Allemagne, sur l’utilisation de la langue… et personne n’a semblé les écouter. Même si vous ne pouvez pas faire trop de sur-mesure et vous adapter à tous les besoins locaux, vous devez néanmoins accorder une autonomie et une flexibilité raisonnables au niveau local pour tester et expérimenter, parce que les enseignements que vous en tirerez pourront potentiellement être appliqués à d’autres marchés, et l’Allemagne est un très bon terrain d’essai pour cela. Néanmoins, à Back Market, la Belgique et l’Espagne ont été lancées avant l’Allemagne, qui a suivi peu après.

Jeremie Rosseli, N26

En fin de compte, les ressources sont limitées. Par conséquent, lorsque vous vous développez, vous avez besoin d’une gouvernance appropriée sur la manière dont vous allez faire des compromis et allouer les ressources. Le risque est qu’il est tentant d’aller partout, mais vous aurez toujours des goulets d’étranglement, et à ce moment-là, vous devez éviter les luttes internes. Vous devriez avoir convenu à l’avance de la manière dont vous prendrez ces décisions, des compromis. Nous avons ouvert les États-Unis, puis nous les avons quittés : nous avons réalisé que nous n’avions pas assez de ressources pour y aller. L’autonomie est également importante, c’est ce que nous avons fait au Brésil. Mais dans l’ensemble, vous devez être conscient de vos propres contraintes et ressources : quelle que soit la taille du marché, grand ou petit, la gouvernance est essentielle, vous devez savoir ce qui doit se passer avant de vous lancer.

Celia Maury, ex-Doctolib

Ne sous-estimez pas le recrutement. Dans le système de soins de santé, vous avez besoin d’une adaptation locale du produit. Si vous le pouvez, essayez d’anticiper techniquement la bande passante et le temps nécessaires à cette adaptation locale.

En Allemagne, le temps est synonyme de confiance. Il faut du temps pour établir des relations de confiance. Vous n’y parviendrez pas en deux mois. Les Allemands ont besoin de vous connaître, de connaître votre produit, ils sont très factuels. Il faut du temps pour établir une relation avec eux.

4. Le thème de la confiance est-il spécifique aux soins de santé ou valable pour tous les secteurs ?

Alexander Grau, OVHCloud

Dans le domaine du B2B, il est également indispensable d’instaurer un climat de confiance pour être reconnu comme un acteur valable.

Martin Huegli, Back Market Allemagne

Les Allemands ne sont pas du genre à sauter sur de nouvelles opportunités, bien moins qu’aux États-Unis. Il faut beaucoup de temps pour instaurer la confiance pour tous les publics : B2B, personnel, VC… Construire une marque est essentiel, c’est l’expression de la confiance, vous devez l’amplifier à un niveau mesurable, et c’est très difficile. Cela prend du temps.

Jeremie Rosseli, N26

La confiance est essentielle car nous sommes une institution financière. Nous avons donc besoin de confiance. Les banques allemandes apportent naturellement un bon facteur de confiance aux yeux du public français.

5. Organisation de l’équipe : Recrutement : qui embauchez-vous ? Quand ? Comment construisez-vous votre équipe et transformez-vous votre équipe interne ? Avez-vous des fonctions localisées ou centralisées ?

Martin Huegli, Back Market

Le recrutement est tellement spécifique par fonction et par niveau qu’il est difficile de couvrir ce sujet.

Organisation, fonction vs local : vous allez d’abord au niveau local, puis au niveau fonctionnel, puis vous revenez en arrière, trop fonctionnel et de nouveau plus local. Il s’agit toujours d’un calibrage, d’une évolution. Vous commencez par le fonctionnel : le marketing fait du marketing, le service clientèle fait du service clientèle par exemple. Puis vous vous rendez compte qu’il y a des problèmes et vous commencez à ajouter des personnes locales responsables de certaines parties de cette fonction – des personnes locales au sein de la fonction. Puis vous constatez que ce n’est pas extensible et vous revenez à une approche fonctionnelle. C’est sain, cela permet d’élever le niveau de jeu. Au fur et à mesure que vous gagnez en maturité, les compétences seront différentes. Après le premier cycle, lorsque vous revenez au fonctionnel, les compétences que vous avez acquises sont bien plus solides qu’au départ. C’est une évolution nécessaire, au fur et à mesure que vous évoluez, pour passer d’un cycle à l’autre. Vous devez secouer l’ensemble de l’organisation, déplacer les gens vers les fonctions. Perturbez l’organisation, réorganisez-la. Il n’est pas rare de procéder à trois ou quatre réorganisations par an. L’important est de bien gérer la culture pour que tout le monde reste aligné sur les mêmes objectifs et adhère au projet. Ce n’est pas toujours possible, mais vous devez être agile. Vous devez vous adapter en permanence à la situation actuelle du marché et évoluer. Tout est question d’évolution et de ping-pong entre les deux.

Comment faites-vous pour que les équipes fonctionnelles gardent une touche locale : les équipes de marché en Allemagne ? Nous avions des spécialistes allemands du marketing. Vous pouvez suivre la satisfaction des clients, le taux de conversion, les volumes de clics, et lorsque vous passez à des fonctions, les mesures deviennent plus importantes. Vous avez besoin d’une fonction pour étudier les KPI du marché, qui peut être un travail isolé pour un ou plusieurs marchés. Mais vous devez vous pencher sur le développement des ICP et ensuite interpeller les départements fonctionnels. Pour le marketing par exemple, s’il y a une pression sur les KPI, il y aura des questions, comment les publicités fonctionnent-elles, quelle est notre configuration, est-ce que nos publicités fonctionnent localement, alors vous allez faire un audit avec une agence ou avec votre équipe interne. Mais lorsque vous passez à cette deuxième itération vers les fonctions, les ICP deviennent beaucoup plus importants, et ils vous indiqueront où vous avez des lacunes. Il faut que quelqu’un défie les équipes fonctionnelles, qu’il les tienne en haleine, ce que nous faisons très bien. Ensuite, vous pouvez vous assurer que les marchés individuels sont également très compétitifs, même si vous n’avez pas nécessairement une personne locale sur le marché qui s’en charge.

Celia Maury, ex-Doctolib

Lorsque vous recrutez en Allemagne, les gens sont plus chers qu’en France. Et vous avez un marché avec un faible taux de chômage, 5,5 %. Les mentalités sont également différentes en Allemagne et en France. Par exemple, le système des grandes écoles en France produit des généralistes. Des personnes capables de comprendre un large éventail de choses, très adaptables, flexibles et capables d’avoir une vue d’ensemble. Le système d’enseignement supérieur allemand produit davantage de spécialistes, d’experts dans un domaine précis. Certains de mes clients ne comprennent pas cet état d’esprit en Allemagne. Bien sûr, avant d’embaucher un premier employé en Allemagne, vous pouvez commencer par recruter un germanophone en France, si vous voulez mettre un premier pied dans la porte.

Il est également important de commencer à tout faire en anglais. Lorsque j’ai commencé chez Doctolib en 2016, nous avions tout en français, et c’était compliqué à comprendre pour les Allemands, car ils restaient en arrière-plan à cause de la langue. De même, ne faites pas de différence en termes de carrière entre votre marché domestique et l’étranger. Chez Doctolib, nous avons réussi à constituer des binômes franco-allemands par fonction, afin de faciliter la communication, les questions, les échanges en dehors du grand groupe, c’était très bien d’avoir une personne de référence à qui vous pouvez demander n’importe quoi à n’importe quel moment.

Reproduire l’organisation française en Allemagne ou la différencier ? Nous avons commencé par embaucher des vendeurs, la clé du succès. Ensuite, nous avons embauché des gestionnaires de comptes. Puis des personnes chargées des ressources humaines, et enfin des personnes chargées du marketing. Il s’agissait donc bien, à la fin, d’une reproduction de la structure française, mais pas au début, étape par étape. Nous avions également une personne de référence par région ou par ville au fur et à mesure que nous ouvrions de nouvelles villes en Allemagne. Par exemple, quelqu’un de Lyon, en France, nous rendait visite tous les mois à Berlin pendant 2 ou 3 jours. Lorsque vous avez un groupe plus important, il est plus difficile de poser des questions, il était donc préférable d’avoir une personne de référence.

Jeremie Rosseli, N26

Tout d’abord, si vous êtes une entreprise allemande et que vous souhaitez vous implanter en France, commencez à embaucher des francophones en Allemagne, et vice-versa. Commencez par embaucher des personnes appartenant à votre marché cible dans votre pays d’origine. Cela vous aidera à comprendre les gens et à savoir comment les recruter. Ensuite, vous devez constituer une équipe locale à partir du sommet. Embauchez un directeur de pays, quelqu’un d’assez haut placé. Ne commencez pas avec quelqu’un de niveau moyen. Vous avez besoin d’un cadre supérieur, mais avec une mentalité pratique. Quelqu’un qui comprendra quels sont les besoins. Dans mon cas, c’était le marketing, parce que nous sommes une entreprise b2c et que nous avons besoin de nous développer. Dans certains cas, vous commencerez probablement par les ventes ou le service juridique. Les besoins viendront par la suite. Mais il est plus facile de commencer par le sommet et cette personne apportera les bonnes compétences en fonction des besoins du marché cible. Une grosse erreur serait d’embaucher toute l’équipe en même temps. C’était possible chez Uber ou Wework. Parfois, cela fonctionne, parfois non. Mais c’est un coût énorme. Il est préférable d’avoir ce mélange entre local et global / fonctionnel. C’est presque une danse, un mélange entre les deux. Mais quoi qu’il en soit, quels que soient les responsables, en fin de compte, au sein d’une équipe mondiale, vous avez besoin de personnes dédiées aux marchés locaux. Je ne gère pas le service clientèle, qui est géré au niveau mondial, mais nous avons toujours des personnes qui se consacrent au marché français. Même si tout le monde rend compte aux fonctions globales, celles-ci ne gèrent que les sujets globaux par conception et les sujets locaux sont la priorité numéro deux. Il est toujours bon d’avoir des responsables locaux. Ayez un directeur général français en France pour une entreprise allemande, et un directeur général allemand en Allemagne pour une entreprise française. Recrutez toujours un dirigeant local. En tant que leader mondial, vous vous concentrez sur des sujets mondiaux et vous devez être en mesure de déléguer la prise de décision locale, en vous assurant que les gens s’occupent des sujets locaux.

Alex Grau, OVHCloud

Chez OVHCloud, nous avons la structure décrite par Jérémie. Des directeurs généraux dans chaque site et chaque groupe. De même, dans notre équipe de programme de démarrage, nous avons un leader mondial, mais dans chaque cluster, nous avons des leaders de programme de démarrage comme moi ou des experts qui comprennent les startups et leurs besoins locaux.

6. La situation économique actuelle est différente de celle qui prévalait lorsque votre entreprise a décidé de se développer à l’international. Voyez-vous cela comme une opportunité ? Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent se développer aujourd’hui ?

Martin Huegli, Back Market

Les liquidités sont très limitées. La récession a un impact sur la demande des consommateurs. Le marché est en train de se remodeler et de se recalibrer, ce qui est porteur d’opportunités. À l’heure actuelle, toute entreprise dispose d’un avantage certain qu’elle peut exploiter. Si vous disposez d’un avantage vous permettant d’être plus rentable à l’échelle. Le moment est très opportun. En effet, beaucoup d’entreprises traditionnelles sont en difficulté. Elles reconstruisent leurs chaînes de valeur, se recentrent. Nous n’avons pas encore vu ce phénomène se produire. Il va y avoir beaucoup plus de changements. Différents modèles d’entreprise. Nous ne sommes qu’au milieu de ce processus. Si vous avez un avantage réel, c’est le moment. Vous pouvez vous établir assez rapidement sur le marché en vous basant sur cet avantage, alors que les autres se défocalisent, dépriorisent…

Celia Maury

Moins de croissance interne. Plus de fusions-acquisitions transfrontalières. L’Allemagne a une plus grande culture du “bootstrap” que la France. L’année dernière, plus de 200 startups allemandes ont été rachetées. Fait remarquable, les sociétés acquéreuses étaient plus souvent européennes qu’américaines. En ce qui concerne l’écosystème des soins de santé, nous avons un marché très fragmenté. De nombreuses startups ont vu le jour pendant la pandémie. 44 acteurs pour la télésanté par exemple. Une consolidation est nécessaire. C’est le bon moment pour réaliser des fusions-acquisitions transfrontalières.

Q&R 1 : Différence entre l’expansion vers l’Allemagne, l’Autriche et la Suisse ? Approche différente ? Investissement ? Commencer les 3 pays en même temps ?

Celia Maury

L’Allemagne est le numéro un dans la région DACH. Viennent ensuite la Suisse et l’Autriche. L’un de ses clients dit que “l’Autriche est comme une autre région de l’Allemagne”.

Alexander Grau,

L’Allemagne a été la première à s’engager dans cette voie et n’a fait que tester et expérimenter dans les autres pays. 95 % du temps est consacré à l’Allemagne. Même si l’Autriche et l’Allemagne se ressemblent, la culture n’est pas exactement la même.

Shiraz Mahfoudhi

Chez Malt, l’Allemagne était également la première. L’Autriche aurait pu être un bon premier marché test pour tester une région plus petite, les enjeux sont moindres, il est bon de tester avant l’Allemagne.

Q&R 2 : Pour votre budget marketing, utilisez-vous uniquement Google et Meta pour vous développer dans d’autres pays, ou utilisez-vous également des médias plus locaux ?

Jeremie, N26

Cela dépend de votre budget. J’ai commencé avec un budget nul. J’ai fait toutes les relations publiques moi-même. Il est dangereux de tout mettre sur Google et Meta. Risque si vous ne contrôlez pas vos indicateurs clés de performance, taux de conversion, rétention… Image interne de “l’achat de l’équivalent d’une Ferrari” chaque semaine ou chaque mois avec Google et Meta. Ce n’est peut-être pas la meilleure façon d’investir votre argent. Vous pouvez donc le faire, mais seulement si vous êtes prêt à le gérer efficacement.

Martin Huegli, Back Market

Cela dépend de l’objectif. S’il s’agit d’une réponse directe ou de créer une demande du côté de la marque. Combinaison de canaux. Trouvez le bon équilibre entre les canaux en fonction de l’objectif de votre entreprise. Mais si vous êtes dans un secteur où vous dépendez des canaux de performance pour acquérir de nouveaux clients, vous ne pouvez pas le faire avec les suspects habituels. Vous devez déterminer à quel niveau. Quel est votre budget publicitaire sur ces plateformes ? Quels seuils d’efficacité allez-vous atteindre ? Comment équilibrer vos investissements entre les différentes plateformes ? Quelle part accordez-vous à la création de la demande par rapport à la performance ? Du côté de la marque, comment suivez-vous cela, comment mesurez-vous, comment évoluez-vous ? Il est également très important de disposer d’une fonction de recommandation intégrée qui vous permette de générer des recommandations. Les entreprises l’ignorent souvent au début, mais c’est l’un des moyens les plus sains de se développer. Il n’y a pas de réponse générale, mais si vous voulez vous développer et que l’acquisition de clients dépend du marketing à la performance, vous devez bien sûr travailler avec Google et Meta, mais veillez à l’optimiser.

Notes de réunion, édition vidéo : André Pitié